Finanční sektor je v porovnání s ostatními sektory ve spodní třetině. Zákaznickou zkušenost v něm ovlivňují především pilíře integrita a čas a úsilí, a to ve všech podkategoriích sektoru: banky, pojišťovny, stavební spoření, spotřebitelské úvěry, finanční poradenství. V pilíři integrita si zákazníci nejvíce kladou otázky související s tím, jestli jsou nabízené podmínky dostatečně férové, jestli jim nebyla zatajena důležitá informace a jestli je zástupce značky dostatečně důvěryhodný, potažmo kompetentní řešit jejich situaci. Vzhledem ke složitosti finančních produktů a velké nejistotě zákazníka ohledně výhodnosti produktu, který si pořizuje, je tento aspekt extrémně důležitý – zákazníkova důvěra v zaměstnance firmy může být pro výslednou zákaznickou zkušenost důležitější než reálná výhodnost nabízených podmínek. Klientům vadí i nesoulad mezi reklamou a výslednými podmínkami, což se týká některých poskytovatelů spotřebitelských úvěrů. U pojišťoven jsou klienti nespokojeni především s neplněním při pojistných událostech, se složitostí procesů a s neochotou při komunikaci.
Projde-li finanční instituce zákaznickým testem integrity se ctí, čeká ji překážka zvaná čas a úsilí. Zákazníci si všímají reakční rychlosti zástupců značky, flexibility a jednoduchosti služeb. Často jsou rozladěni z toho, že věc nelze vyřešit online nebo po telefonu. Určitou roli zde hraje náročná regulace, jež finančnímu sektoru zjednodušování služeb ztěžuje, nicméně někdy je na vině spíše příliš obezřetná interpretace těchto regulací ze strany finančních institucí.
Pro instituce, které chtějí zlepšit zákaznickou zkušenost, neexistuje jiné řešení než postavit zákazníka do středu dění a přísně se zaměřit na jeho potřeby. Zahraniční lídry v této disciplíně najdeme v angloamerickém prostředí. Organizace jako Metro Bank, Nationwide Building Society, Co-op Insurance nebo USAA myslí při navrhování služeb v první řadě na zákazníka (jak může zákazník najít potřebnou informaci na webu nebo v aplikaci ještě rychleji, jak zkrátit dobu čekání na zákaznické lince pod minutu, jak více zpřístupnit cestovní pojištění zákazníkům se zdravotním problémem atd.) a přizpůsobují mu svou vnitřní kulturu a organizační strukturu.
Dobrým příkladem pro české finanční instituce jsou britské building societies. Ty byly založeny na družstevním modelu s cílem poskytnout účastníkům dostupné bydlení. V moderní éře vzaly za své téma dlouhodobé nedostupnosti bydlení pro mladou generaci a začaly hledat řešení, jak propojit mladou a starší generaci a dosáhnout transferu znalostí a prostředků od starších k mladším. Zaměřily se ale i opačným směrem, na transfer digitálních dovedností od mladších ke starším. Těmto dvěma cílům přizpůsobily design produktů i procesů. Vzhledem k tomu, že 70 % jejich klientů bylo starších 50 let, benefit digitalizace pro ně vůbec nebyl samozřejmostí. Firmy tedy uspořádaly akce „pozvi dědu“, v rámci nichž si starší klienti mohli bez stresu, v přátelském prostředí a za pomoci mladších vyzkoušet nové technologie, a zároveň u klientů zavedly systém odměn za používání těchto technologií. Výsledkem kampaně byly viditelné změny v jejich zákaznickém portfoliu: firmy nabraly více mladých zákazníků, aniž by přišly o starší.
U českých zákazníků si v žebříčku zdaleka nejlépe vedou banky, na opačném konci spektra jsou spotřebitelské úvěry a pojišťovny. V zákaznické zkušenosti napříč generacemi vítězí Air Bank, Equa bank a Fio banka (1., 3. a 5. pořadí celkově ve studii). U všech tří si klienti pochvalují služby bez poplatků, jednoduchost a ochotný personál.
Navzdory podobně dobré zákaznické zkušenosti je každá z „malých“ bank jinak zaměřená. Mají odlišné obchodní modely a strategie (orientovat klientskou základnu na další produkty vs. směřovat k budoucímu prodeji banky). To ovlivňuje i jejich přístup k zákaznické zkušenosti – některé banky si díky svému obchodnímu modelu mohou dovolit nabízet výborný poměr hodnota–cena, jiné chtějí pomocí skvělé zákaznické zkušenosti nabrat co nejvíc klientů, jiné zase využívají zákaznickou zkušenost k cílenému budování banky jako tzv. lovebrandu, protože to zvyšuje hodnotu banky na trhu. Pro tyto banky například není nejdůležitější počet klientů ani míra ziskovosti, ale míra zapálenosti jejich „fanoušků“.
Tradiční banky lze z pohledu zákaznické zkušenosti rozdělit do tří kategorií:
a) Mají definovanou identitu („co jsme zač“) a cílovou skupinu („jaké chceme zákazníky“). Vědí, jak chtějí, aby je zákazník vnímal.
b) Vědí, že zákaznická zkušenost je důležitá, ale nevědí, co jsou zač a jakého zákazníka chtějí.
c) Čistě produktově orientované.
U tradičních bank vstupuje do hry jejich dlouholetá historie, což přináší na jednu stranu ukotvení, na druhou stranu břímě starých postupů a systémů. Strategie malých bank by u nich nefungovala, proto musí k zákaznické zkušenosti přistupovat jinak. Projevuje se zde (ne)závislost na zahraničním vlastníkovi a to, odkud přichází tlak na zlepšení. Banky s vlastní, místní iniciativou bývají ve svých snahách úspěšnější.
„Zašli jsme s manželkou na pobočku s problémem, který se jim podařilo okamžitě vyřešit. Navíc za nás vyřeší i jiný problém, se kterým jsme tam ani nešli, ale nějak na to přišla řeč. Je to jediná banka, kterou mohu s čistým svědomím doporučit.“ (Air Bank, generace Y)
„Přes internet jsem uzavírala smlouvu o stavebním spoření díky akci, na kterou jsem narazila v reklamním sdělení. Reakce odpovídají internetovému obchodu. Následné zaslání dokumentace na adresu bydliště. Spokojenost.“ (Stavební spořitelna České spořitelny, generace X)
„Přišla mi od Equa bank SMS s podezřením na zneužití karty. Po komunikaci s operátorkou jsem se dozvěděl o registraci karty v Číně. Kartu jsem zablokoval a operátorka mi poradila, jak zažádat o novou kartu.“ (Equa bank, nejmladší generace)