Cesta k lepší zákaznické zkušenosti (CX) vede přes lepší zaměstnaneckou zkušenost (EX). Dobrá CX se totiž rodí jako výsledek něčí dobré práce a dobrá práce je odrazem dobrých podmínek a motivace. Kvalitními podmínkami dává zaměstnavatel najevo, že mu na zaměstnancích záleží.
Příkladem je loňský absolutní vítěz žebříčku, společnost Manufaktura. Její výkonný ředitel Tomáš Kratochvíl k tomu říká: „Asistenti prodeje jsou v kontaktu s kolegy, kteří jednotlivé produkty vyvíjejí, a mohou kdykoliv zavolat svým nadřízeným. Chodí na pravidelná školení, kde se dozvídají o novinkách v sortimentu a mají možnost je jako první ohodnotit. Nabyté zkušenosti pak zcela přirozeně předávají zákazníkům. Snažíme se zkrátka, aby si každý náš zaměstnanec udělal o Manufaktuře obrázek a na jeho základě pak o firmě mluvil hezky. To nedokáže nikdo, kdo produktům Manufaktury doopravdy nebude věřit.“
Péče o zaměstnance je typický win-win-win projekt: zaměstnanec má dobrý pocit a dlouhodobý prospěch ze své práce, to se přenáší na dobrou zkušenost zákazníka a zaměstnavatel profituje z vyšší produktivity práce a nižší fluktuace.
Dokladem jsou tzv. hawthornské experimenty z přelomu 20. a 30. let minulého století. Jejich původním cílem bylo zkoumat účinek různých technických podmínek na pracovišti. Ukázalo se však, že více než intenzita světla, teplota na pracovišti nebo počet přestávek ovlivňoval výkonnost dělníků pocit, že jejich potřebám věnuje vedení firmy pozornost. Zapojením do experimentů si připadali důležitější a díky tomu odváděli lepší práci.
Stejné závěry potvrzují i studie z novější doby. Podle studie Happiness and Productivity realizované Univerzitou ve Warwicku vykazují šťastnější zaměstnanci 12% nárůst produktivity. Podobné závěry potvrzují i další experimenty a měření. Péče o zaměstnance se tedy vyplatí, ale s ohledem na starou zkušenost z hawthornské továrny je potřeba zdůraznit, že o péči musí zaměstnanec vědět a musí v ní mít aktivní roli, nestačí být jen příjemcem.
| Důvěra | Firma se chová konzistentně, dodržuje sliby, důvěryhodně komunikuje, má dobrou pověst. Na konkrétních rozhodnutích je schopna ukázat, že jedná v nejlepším zájmu zaměstnance i zákazníka. |
|---|---|
| Zaměstnanec hraje aktivně | Zaměstnanec ví, že konečným výstupem jeho práce není dokončený procesní krok, ale zkušenost konkrétní lidské bytosti. Firma zaměstnancům dává najevo, že jsou nedocenitelným zdrojem informací o potřebách a problémech zákazníků, zejména ti v první linii. |
| Pevně zakotvená pravidla | Péče o zaměstnaneckou zkušenost je věcí všech, od HR přes řízení provozu, obchod a marketing po CX oddělení. Je třeba vytvořit podmínky pro práci, nastavit férová pravidla a slaďovat potřeby zákazníků a zaměstnanců. |
| Zaměstnanec = interní zákazník | Na potřeby zákazníků a zaměstnanců se firma dívá podobně. Díky tomu zaměstnanci chápou, jak se mají chovat k zákazníkům a aktivně zlepšovat jejich zákaznickou zkušenost – stačí sledovat, jak se firma chová k nim a zlepšuje jejich zaměstnaneckou zkušenost. |
Pilíře, které se používají pro hodnocení zkušenosti, jsou univerzální. Představují základní kvality, které lze aplikovat na roli zákazníka, občana, člena rodiny i zaměstnance. Zaměření na zaměstnance přímo ovlivňuje zákaznickou zkušenost.
| Pilíř | Zákaznická zkušenost | Zaměstnanecká zkušenost | Jak se zaměstnanecká zkušenost promítá do zákaznické zkušenosti |
|---|---|---|---|
| Integrita | Firma pro klienty musí představovat organizaci, které důvěřují. Je třeba, aby ve firmě vládla férovost, soulad mezi slovy a činy. Firma musí plnit sliby, které zákazníkovi dá. Důvěra ve společnost není tvořena jen její veřejnou pozicí a vystupováním, ale také drobnými momenty a jednáním každého zaměstnance. | Jedině v prostředí, ve kterém se člověk cítí bezpečně, ze sebe může vydat to nejlepší. Neférovost a nekonzistentnost zaměstnavatele oslabuje chuť zaměstnance podávat dobrý výkon a jednat v zájmu firmy. Oslabuje tím i jeho vlastní integritu. | Když bude firma své zaměstnance jen „ždímat“, budou se i oni takto chovat ke svým klientům, bez ohledu na nejrůznější líbivé proklamace, které o sobě firma šíří. Naopak zaměstnanci, kteří mají na základě své zkušenosti důvěru k organizaci a jejímu vedení, se budou ve vztahu k zákazníkovi chovat důvěryhodně a vždy budou jednat v jeho prospěch. |
| Řešení problémů | Situace, kdy nastane nějaký problém a je třeba ho řešit, nemusí být pro firmu hned katastrofou. Záleží na tom, jak se k problému postaví. Ty nejlepší mají vypracované postupy, díky nimž se zákazník i po negativní zkušenosti cítí dobře. Někdy si tím firma u zákazníka dokonce polepší. | Aby byl zaměstnanec schopen řešit problémy klienta, musí mu organizace poskytnout vhodné prostředí: rychle dostupnou podporu, spoluodpovědnost za rozhodnutí, která se ho týkají, adekvátní rozhodovací pravomoci a kulturu, v níž je důsledkem chyby spíše poučení než disciplinární trest. | Zaměstnanec s tímto zázemím dokáže řešit problémy rychle a efektivně a může změnit negativní zkušenost zákazníka na vynikající. |
| Očekávání | Při nákupu zboží či služeb mají zákazníci nevyhnutelně nějaké očekávání ohledně toho, co dostanou. Vedle snahy pochopit a naplňovat očekávání zákazníků by firma měla být schopna tato očekávání aktivně řídit a nastavovat. Klíčový je rozdíl mezi tím, co zákazník čeká, a tím, co skutečně dostane. Očekávání se do značné míry utváří podle minulých zkušeností s nejlepšími značkami, ale jeho vhodné nastavení a řízení firmě umožní, aby očekávání zákazníka předčila, což jí v tomto pilíři zajistí nejlepší výsledky. | Dobře řídit očekávání zaměstnance znamená srozumitelně komunikovat, jaké má organizace cíle, jakou má zaměstnanec roli v jejich naplňování a co může očekávat od firmy a svého okolí. | Zmatený zaměstnanec přenese své zmatení i na klienta. Neznalost může vést zbytečně k frustraci. Zaměstnanec, jehož nadřízený jasně formuluje, co se stane a co je třeba dělat, bude schopen podobně komunikovat i s klientem. V tom spočívá základní podstata řízení zákaznických očekávání. |
| Čas a úsilí | Zákazníci obvykle chtějí uspokojit své potřeby co nejsnáze a nejrychleji. Pro firmu je dobré, když dokáže dát najevo, že si času a energie svých zákazníků cení. | Firma a její vedení vnímají hodnotu času zaměstnance – jak z hlediska efektivity běžných pracovních úkonů, tak z hlediska času, který chce zaměstnanec věnovat rodině a zálibám. Zaměstnavatel respektuje i čas potřebný pro posun v kariérním žebříčku. | Otrávený zaměstnanec, zatížený nesmyslnými a zdlouhavými úkony, bude mít jen malou snahu nepřenášet tyto úkony dále na zákazníka. Zbytečná práce zákazníka i zaměstnance je vždy ztrátová, proto je třeba motivovat zaměstnance k tomu, aby minimalizovali úsilí, které od zákazníka vyžadují. A nejlepší motivace spočívá v tom, že toto úsilí sami ve své práci nebudou nuceni vyvíjet. |
| Personalizace | Zákazník se nechce cítit jako jeden z mnoha. Chce mít pocit, že na něm záleží, že se vše dělá jen pro něj. Způsobem, jak tohoto pocitu u zákazníka dosáhnout, je personalizace. V praxi jde např. o oslovování jménem, znalost preferencí člověka a pochopení jeho specifických potřeb. Vysoké míry personalizace lze dosáhnout v online i offline prostředí. Ze všech šesti pilířů nejvíce přispívá k zákaznické loajalitě. | Zaměstnavatel by měl být schopen vzbudit v zaměstnanci pocit, že je výjimečný, a podporovat jeho individuální rozvoj. Zaměstnanec díky tomu bude lépe vnímat sám sebe. Uvidí, že rozvíjí své vlohy, že dokáže být užitečný pro ostatní, a zvýší se mu sebevědomí. | Bude-li se zaměstnanec cítit výjimečný, bude schopen přenést tento pocit i na zákazníka. Dokáže se zaměřit na jeho individualitu, řešit jeho speciální požadavky a dát osobní doporučení. |
| Empatie | Pokud firma a její zaměstnanci dokážou zákazníka přesvědčit, že ho chápou a vědí, jak se cítí, jsou na nejlepší cestě k pevnému vztahu a výborné zákaznické zkušenosti. Empatie je důležitá především proto, že silný pozitivní emoční zážitek přetrvá dlouho. | Manažeři firmy jsou schopni jednat citlivě, s emoční inteligencí, a to i pod tlakem. Umějí dávat důvěryhodně najevo, že jim na pocitech a potřebách zaměstnanců záleží. | Firma dává najevo, že jí jde o člověka – zákazníka a zaměstnance. Všichni, včetně nejvyššího vedení, berou při každém rozhodování přirozeně v úvahu zájmy zaměstnance i zákazníka. |
Víte, kdo jsou vaši zaměstnanci? Víte, co teď řeší v soukromém životě, co je trápí, co jim dělá radost, co od vás potřebují v práci? K lepšímu vcítění do zaměstnanců vám pomůže segmentace pomocí zaměstnaneckých person, podobně jako u zákaznických person.
| Generace (segment) | Persona | Věk persony | Povolání | Potřeby spojené se zaměstnáním |
|---|---|---|---|---|
| nejmladší | Tadeáš | 20 | student, brigádník | Mít příjem pro nenáročný samostatný život. Získat pracovní zkušenosti, bavit se, mít možnost cestovat. |
| generace Y | Petr | 31 | technik údržby rozvodné sítě |
Dobře nastartovat kariéru, prohlubovat znalosti a dovednosti, zabezpečit mladou rodinu. |
| generace X | Alena | 45 | manažerka středně velké firmy |
Zabezpečit rodinu, mít zázemí a stabilitu. Mít možnost dále růst a rozšiřovat odpovědnost. |
| starší | Věra | 61 | pracovnice reklamačního oddělení telekomunikačního operátora |
Uplatnit své životní zkušenosti ve prospěch firmy, zvláště mladších kolegů. Udržet krok se změnami ve stylu práce a technologiích. |
Když se podíváte na vztah jako na cestu, pomůže vám to vidět situace, které mohou nastat, identifikovat problémy a vymyslet řešení.
Stejně jako vztah se zákazníkem má i vztah se zaměstnancem své fáze:
Jak jste na tom se zaměstnaneckou zkušeností (EX) u vás ve firmě? Vyzkoušejte si, kolik z těchto 11 bodů splňujete: